Le Degré Supplémentaire
- Marie-Laure
- 1 juil.
- 6 min de lecture
Le seuil critique - lettre d'Infos #01 [Juillet 25]
🟠 L’édito – Le petit degré qui change tout
Pourquoi une newsletter ? Parce qu’en ce moment, entre injonctions paradoxales, transitions floues et exigences de performance, on sent bien que quelque chose doit évoluer — mais quoi ? Et surtout : comment ?
J’ai créé Le Degré Supplémentaire pour ça. Pour offrir un espace d’inspiration et de réflexion, où l’on peut prendre un peu de hauteur sans perdre le concret. Un espace pour décoder, interroger, proposer. Pas pour ajouter à la cacophonie ambiante, mais pour donner un élan différent, nourri de bon sens, d’analyse et d’envie de faire mieux.
Chaque mois, on explorera ensemble un thème qui traverse nos entreprises, nos équipes, nos manières de travailler et de vivre — parfois sans qu’on y prête vraiment attention.
Pour ce premier numéro, j’ai choisi de parler de seuil critique : ce moment où, tout à coup, les choses basculent. Ce concept, qu’on retrouve en physique, en écologie, en sociologie ou en management, nous rappelle qu’il ne suffit pas d’agir beaucoup, il faut agir au bon endroit, au bon moment, avec les bonnes personnes.
Et si le changement ne dépendait pas de tout le monde, mais d’un petit groupe ? Et si les grands basculements commençaient toujours par un léger frisson, une douce vibration, une étincelle stratégique ?
Bienvenue dans Le Degré Supplémentaire. J’espère que vous y trouverez l’énergie d’un (re)commencement.
Marie-Laure
Le seuil critique : ce moment où tout bascule [et pourquoi il faut l’anticiper]
Transformer une organisation, faire évoluer une culture, réussir un changement d’outil ou de posture managériale… Rien de tout cela ne se décrète.
Bien souvent, les directions s’épuisent à vouloir embarquer tout le monde, tout de suite. Résultat : résistance passive, inertie, voire recul.
Et si le problème n’était pas le fond du projet, mais le moment où vous essayez de le faire émerger ? Le système n’est peut-être pas encore à son seuil critique.
Ce concept scientifique, utilisé dans la physique, l’écologie, la sociologie ou encore le management, est riche d’enseignements pour tous ceux qui pilotent des transformations.
En physique : la température du changement
Par exemple, l’eau. Chauffée lentement, elle est 40 °C, elle est tiède.
À 90 °C, elle frissonne. Mais rien ne change encore fondamentalement.
Et puis à 100 °C. Quelques degrés supplémentaire provoquent un phénomène radical : un changement d’état.
Le liquide devient vapeur. Le système se transforme.
En tant que métaphore, on comprend qu’une accumulation progressive peut sembler sans effet… jusqu’à ce que le seuil soit franchi !
Ce principe est valable dans les systèmes humains. Une idée, une méthode, une posture peut rester marginale – invisible – même si elle est pertinente. Mais quand la pression monte, que l’envie se diffuse, et que juste assez de personnes s’y engagent, tout bascule. La culture se transforme.
L’erreur que nous faisons constamment, c'est abandonner un projet juste avant le seuil critique. Ou chercher à le forcer alors que rien n'est mature ...
En écologie : la bascule des systèmes vivants
Et nos écosystèmes !!! Comme les entreprises, ils donnent parfois une fausse impression de stabilité. Et d'ailleurs ça permet aux gouvernants lâches et imprévoyants de détourner les yeux !
Mais dès que certaines limites sont franchies – température, pollution, déforestation, déséquilibre prolongé – l’ensemble peut changer d’état brutalement. Et alors, tout le monde s'affole de ces points de bascule si violents ... et pourtant ce n'est pas faute d'être alertés ! Merci au Réseau Action Climat de faire ce travail de fond !
Dans une organisation, c’est le même mécanisme qui s’applique aux dynamiques humaines :
Trop de pression sans reconnaissance, et l’engagement se grippe.
Trop de départs, et le climat social se dégrade.
Trop de complexité, et les initiatives s’éteignent.
Le seuil critique peut donc être négatif (effondrement de l’énergie collective), mais il peut aussi devenir positif – si on sait l’activer dans le bon sens.
En sociologie : la contagion comportementale
Le sociologue Mark Granovetter a montré dès les années 1970 que le comportement des individus est influencé par ce que fait leur entourage. Ce que nous considérons comme « naturel » ou « normal » dépend souvent d’un seuil de visibilité sociale. Une idée reste marginale tant qu’elle n’est portée que par une minorité isolée.
Mais une fois que 15 à 25 % des membres d’un groupe adoptent un comportement de façon visible et cohérente, une dynamique auto-renforçante se met en place.
C’est ce qu’a confirmé une étude du MIT en 2018 : en dessous de 25 % d’adhésion active, un changement reste marginal.
Mais une fois ce seuil critique atteint, il devient impossible à ignorer… et finit par réorienter la norme collective.
En management, voici le vrai levier du changement
Beaucoup de dirigeants cherchent à créer l’adhésion par le consensus. Mais l’unanimité n’est pas une stratégie, surtout dans les contextes complexes.
Ce qu’il faut viser, c’est le groupe moteur.
Inspiré des travaux de la psychologie sociale, du marketing viral et des stratégies d’influence, ce concept est un outil précieux pour les transformations en entreprise.
Le groupe moteur : qui sont-ils ?
Ce sont les 15 à 25 % de collaborateurs :
Déjà convaincus ou ouverts à l’expérimentation,
Légitimes dans l’équipe (respectés, écoutés, connectés),
Capables d’incarner une nouvelle posture, méthode ou outil.
Ils ne sont ni les premiers de cordée imposés par la hiérarchie, ni les plus résistants au changement. Ce sont des acteurs crédibles, curieux, autonomes, qui font levier par la confiance qu’ils inspirent.
🎯 Comment activer le seuil critique dans vos équipes
Voici une méthode concrète en 4 étapes pour accompagner le changement :
1. Identifiez votre groupe moteur
Menez une écoute active, repérez les signaux faibles d’envie, les expérimentateurs naturels, les relais de confiance. Ils ne sont pas toujours les plus visibles, mais ils sont souvent les plus influents.
2. Offrez-leur un espace d’expérimentation
Créez un cadre sécurisé où ils peuvent tester, échanger, se tromper et apprendre : projet pilote, communauté apprenante, ambassadeurs du changement. Montrez-leur que leur rôle est clé.
3. Donnez-leur de la visibilité
Partagez leurs retours d’expérience. Valorisez leurs démarches dans les canaux internes. Faites d’eux une source d’inspiration concrète, pas une injonction descendante.
4. Créez l’effet d’entraînement
Le changement devient désirable quand il paraît authentique et incarné, non pas imposé. C’est la dynamique, pas la pression, qui convainc les autres de s’y rallier.
Le seuil critique n’est pas un caprice, c’est une loi systémique
Qu’il s’agisse de physique, d’écologie ou de culture organisationnelle, le seuil critique est un moment stratégique, celui où un système peut basculer. En management, c’est une force à apprivoiser : vous ne pouvez pas la forcer, mais vous pouvez la préparer, la guider, la rendre possible.
Le vrai levier du changement n’est pas l’unanimité, mais la dynamique.
"Je souhaite mettre en œuvre un CRM, mais les équipes ne sont pas prêtes à ce changement de fonctionnement. Que faire ?"
Rappelez-vous, c'est le mouvement, la dynamique, le collectif qui permet de construire un changement de culture.
Je vous propose une démarche 4 temps + un joker pour avoir toutes les cartes en main !
Organisez un atelier d’intelligence collective pour identifier les représentations, les freins, les attentes des équipes
Proposez à ceux qui le souhaitent de rejoindre un groupe pilote avec le responsable informatique.
Cadrez l’expérimentation dans le temps et l’organisation : qui fait quoi, quand, comment ?
Valorisez les engagés dans les retours d’expérience, la communication interne et même externe.
Initiez un diagnostic Synacto pour identifier les signaux faibles avant qu'ils ne soient des problèmes et vous appuyer sur les synergies pour faire effet de levier !
Ce n’est pas l’accord de tous qui transforme, c’est l’élan des premiers.
Le chiffre de l'impact des mouvements citoyens !
Erica Chenoweth, politologue à Harvard, a analysé 323 campagnes non violentes menées entre 1900 et 2006 [la règle des 3,5 %]
Elle a constaté que tous les mouvements qui ont atteint au moins 3,5 % de participation active ont réussi à provoquer un changement politique durable
Révolution des Œillets – Portugal, 1974
La Révolution chantante – Pays baltes, 1987–1991
La Révolution de Velours en Tchécoslovaquie – 1989
Révolution des Roses – Géorgie, 2003
La Révolution du Cèdre – Liban, 2005
Ces mouvements n’ont pas besoin d’une majorité, mais d’une minorité activement engagée, constante, déterminée.
D'ailleurs, c'est l'objectif du mouvement 50501 qui organise des manifestations contre la politique d'immigration de Trump ... à suivre donc pour vérifier ce chiffre !
Margaret Mead : l’anthropologue qui déconstruit nos certitudes !
Et si nos comportements en entreprise s’inspiraient d’une pionnière de l’anthropologie ? Margaret Mead, intellectuelle du XXe siècle, a bouleversé les normes sociales en observant d’autres cultures avec un œil neuf.
Elle ne se contentait pas d’étudier des rituels exotiques : elle interrogeait en profondeur les croyances de sa propre société.
Formée par Franz Boas à Columbia, Mead est célèbre pour ses recherches en Polynésie et en Nouvelle-Guinée. Elle y démontre que les rôles de genre ne sont pas innés mais appris, variables selon les sociétés.
Dans certaines tribus, les femmes dirigent, les hommes s’ornent – et personne ne s’en étonne.
Pourquoi est-ce inspirant pour les managers ?
Parce que la pensée de Mead ouvre à une lecture plus fluide des rapports humains.
Elle invite à observer sans juger, à déconstruire les stéréotypes pour libérer le potentiel de chacun.
Dans un monde du travail en mutation, cette posture anthropologique devient un levier précieux de transformation.
Et si on s'observait, soi ? Avec nos amis ou en entreprise ? Quels comportements estimons-nous « naturels »... sans jamais les avoir questionnés ????
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